《商业化产品“七步设计法”》是一个实践方法论，将用一个文章系列连载（七篇），这个方法论试图提炼出从0到1设计商业化产品的通用思路，重点介绍宏观设计逻辑，即具备普适性的全链路商业化产品设计流程，而不倾向于介绍某款单品类产品的设计细节。但也会在各个流程环节会特别说明适用的产品，比如适合toC产品还是toB产品，或者适合广告产品、会员产品还是其他商业化产品。
在推文中，我们分析了《商业化产品“七步设计法”》（2）：资源评估，本篇我们来介绍第二步：产品定义。
在开始介绍产品定义之前，先界定两个概念：
后端商业化，是指在积累了规模化资源后再变现，比如广告产品、会员产品。前端商业化，是指不用经过资源评估直接进行变现产品设计，比如SaaS产品。两者的不同为：对于从零开始设计的后端商业化产品，我们在完成产品的资源评估后，接下来就要定义产品或者产品体系，比如设计具体的广告产品、会员产品。而对于前端商业化产品，我们在刚开始就要对产品进行定义（即前端商业化模式不需要资源评估）。
那么如何定义一款产品呢？在复杂的商业化业态的公司中，产品的种类多，不同类型的产品在不同的营销场景中的定义方式不同，且往往要与公司的商业化指标相互呼应。
商业化产品的定义解决的最核心问题主要有以下几个：
产品的目标客户群是哪些？是一类客户还是多类客户？需要用一款标准产品还是需要适配多款标准产品（体系）满足客户需求？产品所在的商家场景是什么？怎么通过场景向客户介绍产品？产品在商业化序列产品中的位置在哪里？与周边产品的营销关系怎么样？产品在公司赢利模型中的位置在哪里？贡献的是利润、营收，还是引流？要想成功定义一款商业化产品，至少要解决以上的一个、几个甚至全部问题。基于这些问题，下面介绍四个常见的产品定义方法：目标客户定义法、商业化场景定义法、营销模型定义法、财务模型定义法。
01目标客户定义法
这是最常用的产品定义方法，即定义产品一定要做客户需求分析，这决定了我们设计的产品能否真正满足客户需求。
在不同的商业化背景下，客户需求分析的场景不一样。比如，后端商业化更多的是评估现有客户的消费需求和产品延伸服务能力，而前端商业化更多的是评估潜在市场的客户需求。下面我们对各种需求评估场景进行逐一分析。
1.评估产品核心价值的增值需求
我们可以通过评估增值需求来判断是否可以推出匹配的增值服务。“增值服务”即超出普通客户服务范围的服务，我们可以通过定义增值服务向客户收取额外的增值服务费。各个互联网产品的付费会员、网络游戏中的付费道具等就是典型的增值服务，增值服务需求的评估主要基于以下两点：
（1）以现有产品的核心价值为基础。
通过“核心价值”推出的主体增值服务，因为直接与客户使用产品的核心利益相关，因此能够得到最好的会员付费转化率。
如果不是基于产品核心价值设计的增值服务，那么整体的付费转化路径和运营策略都会有差异。
（2）以产品核心价值的周边延伸服务为辅助。
以产品核心价值的周边延伸服务为辅助是指在实现了主体增值服务的基础上，围绕产品核心价值进行延伸服务搭配，以达到让整体增值服务更加饱满的效果，同时增加了延伸服务的触达面积，但我们要适当控制延伸服务在整体增值服务中的比例。
案例：爱奇艺定义的VIP会员特权主要包括以下四项内容：
内容特权（院线新片、海量高分大片、热剧抢先看、新剧集提前看）观影特权（广告特权、蓝光P、杜比全景声、会员赠片）身份特权（尊贵标识、尊享皮肤、明星见面会、参与综艺录制）生活特权（每日福利、生日礼包、明星影视周边、特价电影票）其中，爱奇艺的产品核心价值是在线观看视频，内容特权与观影特权是完全基于产品核心价值的增值服务，而身份特权与生活特权则是基于产品核心价值的周边延伸服务。
2.评估现有客户的延伸消费需求
如果通过评估产品的现有核心价值发现无法直接实现增值，我们就要进一步挖掘客户的延伸消费需求，进而定义新的产品。基于社区与社群产品的电商增值服务就是此类产品的代表。
案例：互联网行业经常用粉丝经济、互联网营销等词语评价小米的成功，但小米真正在商业上的成功却要归功于对客户延伸消费需求的挖掘，这里最重要的一点就是性价比。
小米手机是极具性价比的产品，但小米手机的利润被严格控制在了5%，那怎么挣钱呢？
当一个人买了小米手机后，他还会产生其他延伸的消费需求。比如，他还需要一个手机充电器，有了手机充电器还需要插线板，在插线板上还可以一起使用小电灯、小风扇等。
这些产品虽然也可以从其他地方买，也很便宜，但小米通过极致的产品设计体验与一流的渠道供应商控制实现了极高的产品性价比，而且这些产品的利润率远远超过手机，小米就这样通过多元化的零售场景赚钱了。
3.评估现有产品的跨客户群体服务能力
如果一款产品已经成功服务了现有的客户群体，那么同样模式的产品是否可以用于服务另外一个客户群体？
这样的产品定义方法也比较常见，比如