益思管理咨询
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用什么姿势做产品：第一性原理
暴风魔镜CEO黄晓杰
创业也是一样的，你不要总是去盲目地做事情，而是要按照原则和理论去做事情，一旦做了就要坚决，这样你才能赢。
这个原则是什么？第一性原理：解决问题时，回归到事物本质。
如果觉得这个概念太抽象，我们可以用对比法去理解。
与“第一性原理”想对的，是经验参数——通过大量实验得到规律性数据，也就是我们说的传统思维。
传统思维和第一性原理相比，有什么特点呢？
Point1：点状思维。很多人考虑一件事情，不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考，而是进行点状的、脉冲式的思考。
Point2：经验主义。我们做任何事情，第一反应是去想过去的经验是什么，第二反应是去想别人的经验是什么。
如何用工具化方法使用“第一性原理”？
Step1：建模
1.回归基本概念
回归到基本概念去理解，就能明白为什么要这样做
小案例：58同城的两个核心概念
Q：为什么58同城成立事业部，各项目垂直化，由一个大平台统一管理？
A：跨边网络效益——双边市场（需求与供给）的重要特点之一，这个网络效应跟淘宝是一样的。
58同城的本质就是一个跨边网络平台，普通消费者越多，商家越开心；商家越多，普通消费者越开心。58的大平台就是为了提升流程和效率。
Q：为什么58拆分了瓜子二手车和58到家。接着是收购、投资公司，在重点公司里面参股，还把自己的业务还给了别人？
A：平台效率。业务性质越相似，流程越接近，效率越高。
拆分瓜子二手车和58到家，也是因为这两个业务放在58的整个体系中效率太低，所以必须要拆分。
2.回归基本原理
马斯克之所以要做火箭，是因为他年在度假的时候读了一本书，了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书，把火箭基本上搞明白了。
3.回归良知
我们做商业，做到后面很容易脱离良知。
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用什么方法做产品：五大阶段论
著名互联网人、资深产品经理李明远
时装这个行业只有年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？
并不是。
你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。
但产品是可以形成方法论的，从0-1，有五大阶段：
Step1：立项（该不该做）
判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点：产品和人。
Tip1：按照需求的迫切度（使用频次）来区分，产品分三个层次：
可以有——也可以没有，满足了一部分人的需求，但也仅此而已。
需要“你”——部分用户产生需求依赖，但需要面对替代和竞争。
离不开——用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段。
在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。
Tip2：做产品的人也非常重要
选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。如果两者都不具备，就别做。
关键时刻的YESorNO，对产品发展至关重要：别管太细；不擅长判断就找擅长的人替你。
Step2：产品定义（能不能做）
什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？
Tip1：竞品研究
对竞品要有清晰定位：要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。
小案例：廉价航空的竞争对手是谁？高铁。
Tip2：市场分析
在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。
产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。
你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。
千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。
小案例：苹果
乔布斯时代每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。
尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。
Step5：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）
对一个超过人规模的大企业，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。
Tip1：决策制度
员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。
Tip2：评价制度
对人对事，重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话，在有成绩或者有失败的时候，很多事就讲不清楚。
Tip3：奖罚制度
创新型组织管理上限。所谓上限，就是奖，鼓励试错。要特别认真和高调的去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。
交付型企业或者制造型企业管理好下限。一定要把组织边界定义清楚，鼓励大家不要无谓的折腾；要创新，可以做独立的小型组织。
Tip4：带人最重要
企业创新能力下降，不能靠外部空降，用好自己人
预见性考虑留哪些人，和哪些人交流，花时间在他们身上
争取在业务发展过程中把一批人带出来
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用什么战略做产品：军事理论
小米科技联合创始人刘德
任何一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。军事的输赢要命，商业的输赢要钱。
Tip1：精准打击
在传统的战场里，我打一个山头，肯定是一百门山炮齐发，一平米两个弹坑，总有一炮打到你。这与传统一些白电企业做产品思路相同：我做一百款空调，总有一款你喜欢，这就是传统企业的逻辑。
今天战场是精确打击的：清楚知道我的用户画像，一炮打倒你，单品海量做。
好处是，让所有产品价格都降低，效率提高。
Tip2：特种部队
传统的战争靠人海战术。
但如果小米自己做所有的生态链产品，可能要上万人才行。小米采用的方式是投资，投了一批在这个领域里面的特种部队，就不需要堆那么多人了。
我们告诉他哪有重要的商业机会
我们给他提供生态链背书
我们帮助他融资
我们帮助小股部队在前面斩首行动
我们用军事理论来做今天的商业。
企业如何保持快速增长？
Step1：认定本质
我们做任何行业，都要把这个行业的本质看清楚。
只有当你知道生意本质的时候，才能掌握住节奏。
只有当你对产品定义清楚了，你的思考方式和策略会变得完全不一样。
Step2：竹林效应
互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来，如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。
竹林公司生命周期很短，需要不断新陈代谢，但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。
step3：一把手理解产品很重要
Tip1:永远做最大市场
这个理论不是有普遍性的，但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司