世界上只有两类便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。
我们所熟知便利店各种各样创新，大部分由7-Eleven首先推出：
24小时营业（年）、终端机订货（年）、牛奶共同配送（年）、引进POS机（年）、水电代收（年）、使用敞开式冷柜（年）、推出虚拟购物代收费用（年）、安装ATM机（年）、安装多功能复印件（年）、发布自有品牌（年）、24小时处方药（年）、推出宅急送（年）…….
这些层出不穷创新的根源，来自于7-Eleven创始人铃木敏文的核心理念：“站在顾客角度，而不是为顾客着想”，进而形成了7-Eleven几十年的零售哲学并渗透到血脉——「站在顾客角度思考」。
更深入地研究7-Eleven的零售哲学，就会意识到：第一，这样的零售哲学并没有被时代局限，即使在当下也具有非凡的价值；第二，这种零售哲学本质是一种创新逻辑，研究7-Eleven的零售哲学，就是研究品牌的创新逻辑。
一、「站在顾客角度思考」创新的底层逻辑
「为顾客着想」——就是发现顾客需要什么，尽自己最大努力去满足顾客需求，假如你不能满足的话，必然有竞争对手可以去满足。这种思考本质是站在企业的角度，人话讲，就是“有一种冷，叫妈妈觉得我冷”。
「站在顾客角度思考」——默认为顾客不知道自己需要什么，需要站在顾客的处境场景去洞察，寻找可能的需求，并且通过不懈的行动，提升自己能力去实现和创造出来。从这点来说，出发点是用户的角度，目的是为用户创造价值。
「为顾客着想」和「站在顾客的角度思考」，虽然看似大同小异，但「为顾客着想」终究是以自己为中心，为当下服务；而「站在顾客立场」思考，则跳出了“自己”的局限，为用户创造新价值，为未来服务。
我们来逐一拆解「站在顾客角度思考」创新的底层逻辑：
1.底层逻辑1——顾客不知道自己想要什么
「为顾客着想」默认顾客知道自己需要什么，开启用户表达的窗口（定量定性调研），理所当然就会发现需求或是未被满足的需求。
「站在顾客的角度思考」默认用户不知道自己需要什么，需要通过场景代入，深度访谈，观察研究，洞察洞见，从而创造想法，驱动行动，这里有三个隐藏假设：
现实生活中并不存在「理性经济人」（即根据自己理性分析购买产品）。
消费者往往「言行不一」，他们描绘不出自己心里想要的产品。
大部分消费者都不知道自己的需求，只有亲眼看到具象的产品，才能觉察自身的潜在需求。
“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西”——乔布斯
现在是顾客自身提不出明确需求的时代。POS系统提供的是「顾客昨天」的数据，并不能自动总结出「顾客明天」的数据——铃木敏文创新示例1：持续进化的“便利”
7-Eleven不断的重新定义自己：以“贴近顾客生活的商店”为核心，首先是「近距离便利」，并在基础上延展出“生活基础设施”；发展实践中，又形成了“生活据点”和“生活支援基地”的新角色；直到现在的「生活解决方案」。
从ATM机到金融服务——在90年代很多顾客调研问卷中都谈到“希望能在便利店里增设ATM”，常规做法，放入ATM即可。但是7-Eleven深究，顾客期望从ATM中得到什么服务？存取款？支付款？转账？金融服务？……年，7-Eleven在业界首创了代收水电等公共事业费的服务。因为那个时候的日本人每个月都要专门赶到金融机构支付各种公共事业费用，而一般这些机构周末都会休息。
精选食品——进入年后，单身人士、老年人、全职女性人数不断增加，他们不愿意去超市购买生活必需品，就近购物的数据大幅上升。为此，7-Eleven精选食品种类，提供配菜产品，即不用去超市，在便利店也可以购买烹饪食材。
晚餐定制——各个店内油炸设备自制的土豆饼和炸鸡等即食食品在傍晚呈现出了良好的销路，7-Eleven发现购买者大多是40～50岁的家庭主妇，这意味着顾客追求的便捷性又延伸对晚餐的需求。因此除了提供食材，7-Eleven提供多个品牌的红酒预订服务，下单后的第四天即可前往指定的便利店收货。
多样的送货方式——当7-Eleven刷新为「生活解决方案」，“便利”的深度和广度得到进一步深化。即使一个送货，也进行严格的分类：针对弱势群体（老年人等）的专属送货，移动零售的安心送货，传统快递的轻松送货。
想象一下，如果仅仅是研究数据和满足顾客的需求，如何能发现水电费费用支付服务？精选配菜服务？种红酒的选择场景？根据人群定制的送货形式？
创新示例2：更便宜的产品or自有品牌一定更便宜？
任何市场调研或者「替顾客着想」都表明：顾客希望更便宜的产品，或者是自有品牌一定应该便宜；「站在顾客的角度思考」则不同，以食品为例：
思考1：顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。只要我们比其他品牌好吃（料好，量足，新鲜），为什么就不能更贵呢？
思考2：在日本长期经济不景气的时代，很多顾客虽然没有钱，但经历过美好的时代，需要一种小确幸，也就是小小的快乐感，哪怕价格稍微贵一点，但是如果足够好，作为载体，是对自己辛苦的一个犒劳，来重忆曾经的美好感受。
思考3：比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。
比如“鲣鱼汤汁”（关东煮、冷面、炖菜等里的汤汁），采用赤道附近的渔场，以含脂量的鲣鱼干，刨成薄片，海带浸泡，再用一天的时间熬制成汤汁；特别的，7-Eleven考虑到日本各地不同的口味偏好，在海带与鱼的选取上结合了地域特色，严选当地居民属性的材料。
这样的“汤汁”一经推出，热卖程度毋庸置疑，很多顾客从家里面拿着锅碗瓢盆去购买，他们买的可能不止是这一碗汤，而是家中难以实现的那段美好的味道。
这种美味在调研中一定不会体现出；这种食品的价格自然也不会低。
换一个角度，顾客需要什么，取决于我们用什么思维方式来思考，而不是顾客思考的方式。
注意1，用户洞察洞见不是消费者定量调研与座谈会。
注意2，数据并非现象本身，数据最基本的用途是代表现象（模拟现象），甚至是过去的现象，数据是无法展示现象背后的价值。
2.逻辑2——现在需求VS还是未来需求
因为顾客不知道自己想要什么，所以「替顾客着想」仅能发现当下的需求或者解决目前的痛点；「站在顾客的角度思考」是从未来的角度思考当下，核心是寻找、探索和满足顾客明天的需求。这也有3个隐藏假设：
“喜新厌旧”是消费者永远的心理特征。
新消费时代的用户购买的不仅是一个个产品本身，而是引发的生活改变；对于很多产品来说，顾客并非不愿意购买，而是没有一个合理的购买理由。
从未来角度思考明天，还有一个彩蛋奖励，就会调动出员工/店长的积极性，持续涌现出“我想要变成那样”、“应该这样做”的各种创新。
“过去的需求”会化成销售数据，“喜新厌旧”是消费者永恒的心理。所以，我们不要根据过去的市场需求瞄准射击，而是要在不知道未来市场需求的情况下，根据创建的假设进行“盲射”。——铃木敏文
创新示例3：单品管理
以7-Eleven赖以成名的单品管理。其创新的商业模式，甚至让英语世界创造了一个新的名词“TanpinKanri”（“单品管理”日文发音）。
大部分品牌单品管理，无非就是站在历史经验的延长线上，根据前几天的报表，在门店备足顾客所需的畅销产品，剔除滞销产品，以此提高订货准确度。
「站在顾客的角度思考」则不同，7-Eleven的员工需要每天进行“单品管理”：前瞻假设–实践执行-验证结果。
前瞻假设。产品订货以前一天的销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客心理，并以此为基础订货。
实践执行。每一位店长为每件商品“量身定做”一套销售计划，积极地采购，大胆选择显眼位置陈列；店长们还要思考如何以产品为媒介向顾客传递信息，让他们速迅找到购买产品的理由，产生共鸣，以“推荐精品”的自信向顾客宣传，引导他们购买。
验证反馈。最后再通过当天的收银结算精确掌握销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的假设-执行-验证。
从未来的角度出发，激活员工群智的力量，创新自然喷涌而出。
3.逻辑3——