打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。——《蓝海战略》
梁宁在《增长思维30讲》里说到：“人生的分野，企业的分野，就是在一个一个作决定的路口。”
今年的一场疫情，让本来红红火火的、在红海里角逐厮杀的一些企业冷却了下来，又让那些本来只服务于特定群体的企业突然异军突起。
社会环境的变迁和企业的发展路径，有着极强的复杂性。这让我想起今年罗胖的跨年演讲中讲到的“复杂性”，那些需要被重构的传统产业。传统企业如何在红海中突出重围，挖掘蓝海，又如何避免蓝海被染红后迅速被淹没。
前段时间读完《蓝海战略》和《竞争战略》。这两本书被誉都被为战略经典之作。
《蓝海战略》是讲述如何在竞争激烈的市场中开启价值创新，开创新的领域，创造全新的势能；
而《竞争战略》是讲述如何在日趋激烈的市场中做好企业战略定位，在竞争激烈的同质化市场中突出自身的优势。
蓝海与红海之间的转化，让我想起多年前的百团大战，以及街上那些颜色七彩缤纷的共享单车。本来线上团购就是一个新领域，随着行业进入者越来越多，行业竞争日趋激烈，最终在价格角逐中各有损伤。
共享单车本来瞄准的是一片蓝海的共享经济，随着进入者越来越多，单车颜色越来越多，企业烧钱也越来越激烈，最终消费者是受惠了，企业却经营不下去了。
还记得之前听混沌大学的战略课，汤明哲教授就说到：“产业再困难，还是有赚钱的企业；只有夕阳产业，没有夕阳企业。关键是竞争优势的构建和竞争策略的选择。”
那么，企业竞争优势的构建和竞争策略的选择，有哪些方向呢？
《蓝海战略》讲什么？
企业要突破现有市场的激烈竞争，就要进行价值创新，从已有的行业中，通过整合或细化，开拓一个前所未有的新行业，创造新的市场空间，这就是蓝海战略。
《蓝海战略》这本书的作者是 W.钱·金和勒妮·莫博涅，两者皆为欧洲工商管理学院的管理学教授。而这本书中主要提供了多个分析工具和框架，包括为价值曲线、购买者经历的六个阶段、蓝海创意指数等等，为企业寻找蓝海提供了指引。
那么，蓝海战略和红海战略有哪些区别呢？
在这本书中，作者从市场空间、市场竞争、消费者需求、价值和成本、以及战略选择五个维度进行简要的对比。
把市场比作一块蛋糕，红海就是要在现有市场里抢蛋糕份额，而蓝海则是创造另一个蛋糕，并且独享整一块蛋糕。蓝海战略听起来如此诱人，究竟该怎么挖掘蓝海呢？
战略布局图
战略布局图是对蓝海战略的诊断和分析框架。
所谓知己知彼，要发展自己，首先要了解市场的发展状况。而战略布局图的绘制，就是为了获取当前市场的竞争状况。
而战略布局图的基本组成部分，正是“价值曲线”。价值曲线是通过折线图，描绘出一家企业在行业竞争各个要素上表现的相对强弱。
从这幅战略布局图中，我们可以看到高端葡萄酒和经济型葡萄酒中间的空白地带，正是消费者很少能够想象到的蓝海空间。
而这个空白地带，正是蓝海战略中需要定位的空间。对于蓝海战略的定位，正是避开激烈的低端和高端葡萄酒市场，在差异化和成本领先中，考虑如何去整合资源，开拓新市场，发展非现有的用户。
四步动作框架
在利用“战略布局图”识别蓝海空间后，下一步是重塑新的价值曲线。在这一步里，作者开发了一套四步动作。
当然，这四步动作也可以作为构建创新想法的四个步骤。这四步分别是：剔除、减少、增加、创造。
先剔除行业中被认为理所当然的因素；再减少某些促使企业过度设计和考虑的元素；然后考虑挖掘消费者未被满足的需求；最后创造行业中从未被提及的因素。
这四个步骤是先收敛，剔除已有的固有观念，再进行发散思考，提高自身价值，创造新的需求。如此一来，一个商业创意就跃然于眼前了。
构建蓝海战略的顺序
要将商业创意的想法落地，还必须考虑实际的效用。作者在书中提到的蓝海战略的顺序，是按照购买者的效用、价格、成本和适用性，将蓝海创意落到实处。
毕竟，缺乏对成本和价格的考虑，缺乏买方效用和卖方接受度的思考，一切都只是空谈。
关于对蓝海战略的误解
一般来说我们会认为，蓝海战略就是超乎消费者想象的技术性创新，像paypal那样的全新支付方式，才是蓝海。但其实蓝海比技术创新的门槛要低得多。
蓝海战略所注重的是价值创新，而非单纯的技术创新甚至是颠覆性创新。蓝海战略注重的是差异化和低成本的整合，而非单纯的追求差异化或低成本。
打个比方，西方国家对咖啡的依赖度极高。高端咖啡馆虽然格调优雅，但难以亲民；而美国人快节奏的生活难以享受美味的咖啡。星巴克正好填补了这个空缺，星巴克所打造的“第三空间”，不仅给快节奏的都市人提供了一个品尝咖啡的高雅环境，打造了“第三空间”的概念，也能够给忙碌的都市人递上一杯品质上盛的咖啡。
但是，在《创新者的窘境》中也有提到，红海市场与蓝海市场只是状态上的不同，很少企业能够长期占蓝海市场，身处蓝海的企业如果不继续创新，建立模仿壁垒，蓝海终有一天会染红，进入残酷的竞争阶段。
那么，在红海市场，该如何竞争呢？
《竞争战略》讲什么？
《竞争战略》被誉为当今全球战略权威书籍，被公认为管理学界的“圣经”。《竞争战略》的作者是迈克尔·波特是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。他的代表著作就有《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等。
本书就涵盖了五力竞争环境的详细描述、三种基本竞争策略、六个维度的环境分析、五个常见的竞争环境，以及三种竞争战略的基本类型等，光看目录就已经提及了二十多个知识点。而这本书确实是干货满满，直教人多翻几遍。
五力竞争环境
著名的波特五力模型，用于分析行业内的竞争状态。行业内的竞争强度，就决定了投资者该往这个红海市场注资的程度。竞争越是激烈，行业份额被分薄，获得的利润就越少。而五大竞争力的合力，就决定了行业的最终盈利能力。
波特五力模型中的五力就包括了潜在进入者的威胁、现有竞争者的威胁、替代品的威胁、客户的议价能力，以及供应商的议价能力。
横向的是产品上下游的议价能力，决定了产品的成本和价格；纵向是产品的竞争者和替代品，决定了产品的价值和独特性。
由于行业竞争者进入行业的门槛低，同质化产品涌现，产品竞争变得激烈。而倘若原材料单一，产品的供应商就有了议价能力，可以提高原材料价格，甚至是提高交付条件。而同质化产品一旦增多，消费者有了更多的选择空间，对产品的性价比要求更高，自然也会使得企业的利润减少。
那么，在同质化产品严重的红海市场，该如何杀出一条血路呢？波特提出了上基本竞争战略
三种基本竞争策略
既然产品同质化严重，那么就需要在同质化的产品中找到差异性。
这样的差异性可以是价格（成本）的差异性，可以是产品定位的差异性，甚至是服务人群的差异性。由此衍生了三种基本竞争战略，分别是：总成本领先战略、差异化战略和集中战略。
总成本领先战略的着重点在于规模生产。这样的企业不在乎产品的独特性，不求最好，但求成本最低、价格最便宜。我们日常生活中可以看到使用成本领先战略的，要数名创优品。名创优品的产品大众化，虽然价格比不上万能的某宝低，但绝对低于市面上的同类型产品。对于日常用品来说，产品并不需要有多独特，只要性价比高，就已经能够获取消费者的青睐。
差异化战略着重于产品的独特性。这里的独特性就包括了产品形象或设计、技术、功能、客户服务等。而苹果公司正是如此独特的一家公司。同样是手机，苹果手机的运行系统和设计都有别于其他的手机制造商。而由此所产生的独特性，也让苹果手机有了强大的议价能力。
集中战略是服务于特定的人群。有别于总成本领先战略和差异化战略，集中战略仅在细分领域上有出众的表现。如果不是这场疫情，钉钉的目标人群还仅仅是上班族，钉钉依然仅仅是上班族的噩梦。也如果不是这场疫情，钉钉也不会被小学生们狂打一星评分。
特别要提到的一点是，游荡于这三个基本战略之间的企业，往往难以生存。当每一种战略上的标杆企业树立起形象，游离在中间地带的企业往往难以被记住，消费者的消费意愿也会降低。
因此，倘若没有强大的规模生产能力，就要考虑如何避免产品的同质化，甚至通过缩小服务范围，制造服务人群的差异性来提高自己的竞争力。
常见的竞争环境
为企业制定发展战略必须要考虑到行业所处的竞争环境。行业所处的竞争环境可影响投资者所投入市场的资本、企业的盈利能力等。可以从下面三个维度去考虑行业的竞争环境。分别是：行业集中程度、行业成熟度以及面临国际竞争的强度。
由此可以将产业分为：零散产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业、全球化产业。
从第一个到第四个，分别是行业的幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。随着行业发展的日渐成熟，从零散竞争至激烈竞争，再迎来行业的日渐息微。
而最后的全球化产业，是当行业在全球范围内都有销售市场，且已经开展了全球范围的竞争，就要面临不同国家之间的成本差异，国内外市场的环境差异等各种问题。
细化落地方案
从宏观到微观，从竞争环境到企业战略，《竞争战略》这本书做到了事无巨细。从大方向的辨别，小至考量竞争企业的盈利方式、企业管理、财务表现等，书中都有清单式的思考框架。
面对激烈的竞争环境，我们所要做到的知己知彼，不能仅仅流于表面，更应该细化至每一个细节，每一个动态，甚至是预测竞争对手的可能采取的竞争策略。
最后
说到企业战略，虽说看似空泛，但我们也总能够从推人及己。如何在激烈的工作竞争中脱颖而出，又如何树立自己独特的标签，让人一眼记住。
正如梁宁在《增长思维30讲》里面的一句话：与其更好，不如不同。
而这不同的维度在哪，尺度在哪，全凭我们个人的选择。
毕竟，人生也是一场又一场战略选择啊。
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