后疫情时代，农产品消费市场的发展走向、市场格局、业态模式、消费认知及消费习惯等呈现出新的变化和特点，全球食材供应链发展在消费变革中加速“蝶变”。
整个供应链蜕蛹成蝶的过程如何？“蝶变”后又将飞往何方？
5月27日，在全球农产品食材供应链峰会暨第九届餐饮零售合作洽谈会在南京举办，本次峰会邀请了多位行业专家、领域嘉宾、企业代表，围绕“重构生态·赋能双循环”主题，分享了他们对行业的观察思考、远见卓识。
*本文根据峰会现场嘉宾发言整理，有所删减调整对话嘉宾
于瑞波，山东得利斯食品股份有限公司总裁
王海伟，佳沃集团有限公司高级副总裁
赵殿胜，禧云千链COO
马骏，京东零售集团京东大商超全渠道事业群大宗贸易及餐饮业务部总经理
张奕，叮咚买菜副总裁
田德超，伊藤洋华堂有限公司董事、食品事业部事业部长
翟志刚，巴奴集团供应链事业部总经理
AndrzejJuchniewicz，波兰投资贸易局驻华办事处中国区首席代表
许汉斌，瀚溥物流地产联合创始人兼CEO
-01-机遇与挑战“后疫情时代”供应链的未来
回顾过往，餐饮行业曾经是靠食材供应链支撑的王国，如今行业竞争早已升级重构，新赛道正当时。“后疫情时代”，场景在变，需求在变，供应链究竟面临着何种机遇与挑战？
于瑞波：山东得利斯，一个做肉制品供应链企业。得利斯是一个有35年历史的企业，35年能够一步一步向前发展，成为上市公司，最主要首先是两点：
第一点，工业产业化。我们企业在山东诸城，山东诸城是农业产业化的发源地，最早是公司+农户的方式。我们意识到农产品前端的标准化，在养殖端建设了养殖基地，实行了六统一模式进行了完善前端，公司+基地+合作社+农户的模式，形成了一个完整的产业链。
第二点，坚持品质高于一切。除了抓好质量，做好的产品之外，很重要的是农产品的品种，只有好的品种才能有好的品质，才能树立起品牌。前端我们在猪种的基础上，我们经过五六年的时间选了很好的猪种。还有品牌化发展，这几年我们企业发展进入了快车道，刚才蜀海也说了，我们就是蜀海在山东的中央厨房，在山东的供应链。前几年像肯德基，从鸡到猪，也是他们的供应商，像京东，我们也是京东的供应商。就是我们做这种标准化，做这种品质化，就有行业的机会。挑战也有一些，我们遇到了个性化的挑战，遇到了仓储物流，特别是冷链物流及时性的挑战。
王海伟：佳沃集团主要是做精品水果和优质蛋白供应链企业，从我们掌握的数据，后疫情时代大家对于优质的需求，去年经受了重创，今年也创了新高，进口榴莲目前来看需求还是翻倍的，站在整个优质水果和海产品，以前是外循环为主。但现在在国内的生产不断提升的基础之上，我们开始逐渐从海外引进单纯产品的贸易，变成了从海外引进品种和技术，我们跟全球最大的企业合作，在云南做新型的栽培。引进全球最好的苹果品种在中国进行规模化推广，目前在整个水果品种引进方面，佳沃集团是合规化最多的企业，在苹果、舍利子、葡萄、蓝莓都有一些品种，有近百个品种国内进行试种和推广的工作，未来我认为这块是内循环一个比较大的机遇。
第二点，在中国的内循环下，品牌化和精品化、便捷化是未来很大的趋势。很多的海产品已经从以前单纯进口的原料，我们提出了三大即时食品的概念，吃了便利性的食品。佳沃在正式发布了儿童食品的战略，和中国营养协会一起发布的，我们希望我们是更加升级，更加有质量的内循环。谢谢。
赵殿胜：我们专门是为团餐企业提供食材的供应链企业，禧云千链成立于年，现在为全国两千多家团餐食堂提供服务。双循环对我们企业也带来了很大的挑战，和我们一样，我们的供应端大而散，企业的品种，生产的区域很大，品类品种都很散，需求的客户，需求端也是比较分散，层级很不同，大到一天一百多个餐标，低的一天十几块钱餐标，五花八门。现在食材迭代特别快，也特别散，但是中间端这块少而弱，少而不强。
少，就是我们连锁供应的工业化程度不强，再一个产品的标准化程度不强，这就给我们造成了很大的挑战。同时中间企业不强还有投资比较高，不管是仓储、物流、信息化等等，中间环节管理比较难，因为它涉及到的人比较多，环节比较多，人心贪欲、惰性和一些无奈，和一些部门之间的无奈比较多。像无奈这块，涉及到物流的不满载率和仓储的利用率低等等，包括系统和实际的不太匹配等等造成了很多的无奈，我们一定要迎接这次挑战，挑战也是机会，也能督促我们企业提高。所以我们要努力跟上，为我们的双循环作出更大的贡献。
马骏：我接着几位前辈说一下京东对这件事情的看法和观点，不代表整个京东，代表我们参与到农产品食材供应链组，我们是属于京东超市这块，我们业务量在三千亿左右，覆盖我们所说的所有食品品类和生鲜品类。京东主要在线上做，2C业务，我们这个部门是线下业务和食材供应链这几块，既做农产品大宗贸易，也细化到餐饮企业的食材供应链业务。
现在双循环环境下，我们一定要把国内产品的标准化做通，我们发现信息化和标准化在农产品供应商是没有广泛的应用，反而在消费品上有很好的技术和应用基础。京东在业务环节有物流、商流和信息化，包括具备一定的互联网基因，对农产品供应和大宗贸易有很多的基础，只不过我们进入这个领域比较晚，也有一些之前的沉淀，引入这个新的业务领域，我们要把我们的优势体现出来。
我们首先认为，数字化和信息化是重中之重；第二块是需要把整个国内的产地信息和行业再提升一个阶层，让它更透明健康的发展；第三渠道下沉和三四线城市是京东后续零售市场和2B业务的主战场，广大人民群众还是在三四线城市分布多一些，中西部发展和其他地区的发展，也是为我们内循环很重要的因素，这块整体代表我们业务的观点。
张奕：叮咚买菜，就是门铃一响叮咚到家。我们是一家做纯线上运营的生鲜电商平台，两个方面，政策层面，从“十四五”规划到政府工作报告当中，对国内大循环都有非常多的一些规划，对我们这个行业来说，既会迎来行业转型升级的关键期，同时也会迎来居民消费升级的关键期。大家都知道，吃的好，吃的安全，是全人类共同的追求，所以我们觉得接下来这对整个行业是非常好的发展机遇。
机遇，来自于整个市场的变化。就叮咚买菜来说，特别是去年疫情之后，线上生鲜市场呈现了快速发展的趋势，不仅是有原来进入的各种各样的创业公司，去年下半年大家看到了，非常多的巨头纷纷在行业布局，都是看好了这个市场的未来前景。它更多的是基于对市场居民消费的刚需和高频的分析带来的布局。
挑战，非常大。作为一家生鲜电商来说，我们一直是这么看待的，生鲜电商其实是整个电商领域里最难做的，被誉为电商的皇冠。这个难做除了传统的生鲜，链条多，各个环节的把控能力比较弱，分散等情况之外，由于线上的生鲜消费比线下更难。刚才嘉宾交流时候谈到，在菜市场在一框找到一个好的番茄就很满意，但是在线上挑战就更大，消费者的要求会更加苛刻，同时又是非常低毛利的行业。对互联网来说又是一个进入门槛相对比较低的行业，所以这些对叮咚买菜都是一些将要面临的挑战。
田德超：我是来自伊藤洋华堂的代表，我所处的行业，在疫情背景下，首先整体来讲还是全球化、国际化的趋势，在这个背景下，重点的市场仍然是国内。从疫情过后，我们也发现线上经济，直播带货也好，从商超平台感受来看，我们发现中国和地域的品牌催生，所以我认为未来机遇是我们中国自己的品牌和地域的一些农产品的品牌，我觉得未来有这样的机会。
第二点，疫情催生了大家线上购物，让顾客现在越来越懒惰。刚才佳沃王总也讲了3R理念，我们也做了分析，我们也做了细分化和圈层化，你要动厨房里的锅还要洗碗，但是预制品并没有增长，反而是像日式超市的便当，三明治和沙拉是在持续增长。未来我认为这个便利升级，包括在便利里面也要考虑消费场景，包括刚才佳沃王总讲的三文鱼的儿童事业，我们也讨论三文鱼的鱼油，所以便利化升级和目标顾客群体的细分化的机遇。
第三点，线上催生了标准化，只有这个产品还不行，还得到家，即食性商品要一带现代物流，对于物流行业来讲，冷链物流这是一个机会。从我们公司角度来讲，在去年投资了共同合作的中央工厂，中央厨房这个事业，物流和中央厨房是下一个机遇和挑战的品类和行业。
因为我们企业的生鲜品牌和熟食品牌都是自营，我们跟基地、工厂，跟所有的中间供应链是属于共同开发，因为刚才前面嘉宾说了，配送越多，包材和耗材用的比较多，因为我们作为日企我们比较追求社会责任，环保的包材未来也是一个机会，并且是我们这样的商超品牌的痛点，我们想要更多的去挖掘和发现这样的机会。
翟志刚：巴奴在南京只有一家门店，我们专注毛肚火锅20年，提高毛肚制作的新工艺，年我们提出来产品主义，呼吁整个餐饮行业回归吃的本质上，目前分布在20多个省市，85家门店，真才实料，健康美味，去年服务了一千万人次的用餐。去年的疫情也影响了大家消费的习惯，全方位的用餐升级，不仅仅是服务升级，还有食材讲究、工艺讲究、氛围讲究，所以对我们也是一个机会，因为我们专注于产品主义的理念。上个月南京的门店排号被黄牛炒到了块以上，85家门店，收拾出来的茅台的瓶盖越来越多，我们也认为中国人的胃口是妈妈培养的，妈妈的标准就是我们餐饮行业的标准，这是对我们的机遇。
至于挑战，我们坚持了产品主义的天然、新鲜、独特的产品理念，在这种理念下对我们供应链从采购到加工、生产、配送，整个田间到餐桌的产业链提出了更高的挑战，比如采购环节更多注重价值采购，而不是价格采购，加工生产环节要运用新技术，不管互联网手段还是新设备的引入，要保证生产环节，让产品在生产环节时间尽量越短越好，减少对食材天然本质的破坏，包括运输环节，要整合从田间以及到餐桌，到门店仓库整个环节的无缝衔接，我觉得对我们供应链的挑战比较大。
AndrzejJuchniewicz：我是代表波兰投资贸易局。疫情之后带来了翻天覆地的变化，很明显，中国消费者的消费升级带来了对海外产品进入中国市场一个良好的机会。趋势也是很明显，比如品牌化，年之前中国基本没有进行相应海外产品的进口，这十年是新兴的趋势，怎么把海外的产品，海外的品牌可以简单引进中国市场，也是让中国消费者喜欢这些海外的产品我觉得也是非常重要的趋势。
从波兰而言也是非常明显，基本上每年能完成两到三个亿欧元到中国的出口量，不算多也不算少，但是这两三个亿，40%左右是奶制品，也是非常有意思的倾向，单一化，这几年的确波兰奶制品在中国的销售，各种海外的品牌或者在中国国内OEM、ODM，最近品牌化的效应也是有这样的趋势。
前几年大部分国内的进口商代理商，只要把从海外生产的产品，海外的品牌为主，现在完全不同，作为中国制造，海外生产，但品牌是中国本土或者中国人自己的倒向的品牌，这个趋势也是非常明显，也是未来的一两年，两三年非常重要的趋势。是否对这些海外厂家或者国家有影响，我觉得还是会有的，我建议海外的也要走品牌化的趋势，以产品去说话，也是回归产品的本质，产品作为一地国家或者品牌的效应，在中国国内消费者来去推广。年疫情之后中国可以作为全球食品供应链一个非常重要的导向。
许汉斌：我是一个物流地产开发商，从年我作为联合创始人和CEO，我们在国内一线城市和1.5线城市做了很多高标准的仓库，我们重仓在长三角、京津冀和大湾区。
我们看到去年开始农产品供给侧结构性改革，包括国家出台了一系列的政策，关于重资产的层面，年一号文，国家出台了支持建设一批骨干建设的冷链物流基地，为仓储保鲜冷链物流建设作出贡献，国家也是希望补足农产品供应链的基础设施。
年餐饮小回到5万亿，作为重资产的开发商，我们由追求速度产量到追求品牌质量和服务，观察到这么一个趋势：优良的食材在运送储藏过程中有很多的消费和浪费，尤其作为重资产的开发商，一个最重要的趋势就是产销矛盾。疫情之后变成了无接触式送货，社区电商的模式已经大大展现了优势。
消费市场上有所谓的拉伸供应链的趋势，新兴消费形态体现在供应链，以消费为导向的电商交易平台，拉式供应链电商形成了订单，订单转到生产者手里，我们发现有三种，包括上中下游的挑战和机遇。上游如何建构核心品类产地库和供应商，中游如何搭建物流网络系统，下游如何提升订单的运营效率和服务能力，包括我们的核心重资产，可以作为城市的配套的中置仓和前置仓。最后作为基础设施的配套商，希望和各位做好轻资产配套的服务，可以以租赁模式配合我们重资产开发商大家一起合作。
-02-数字化如何推动行业发展？
于瑞波：现在市场变化和以前不一样，我们生产企业也在变。
第一个是适应个性化。需要更加新鲜，更加综合，需要满足多样化的场景的要求，我们工厂从原来的大工厂，大产品，大规模生产，变成了中央厨房的生产，用中央厨房满足这种要求，柔性化生产，生产模式也在变化。
第二个我们要在研发上与众不同。以前作为生产企业，我们生产企业他们接受什么，但是现在他们要什么我们要做什么，对研发提出了很高的要求，像我们公司十几个人变成了百人的研发队伍，还要品控体系的变化，因为他们要求的是个性化的，对品控体系也提出了很高的要求，品控队伍也在加强。第三个就是仓库，原来作为生产企业就是一个仓库，生产完产品放到仓库，送出去就行了，但现在我们要做仓储中心，要有软件系统，要分拣，要做订单，要合单，要有准确无误及时迅速的递送到他们手里。像这几年我们给海底捞服务，山东海底捞十几家店到七十多家店，当天接受订单，下午配送到门店。
赵殿胜：数字经济已经成为经济升级的新驱动，先有的互联网才有大数据，最后才能引领整个消费。我们公司也有自己的信息公司，专门做大数据。去年以来，团餐这块新变化很多，具体表现在：
第一封闭度增加了。原来封闭的团餐企业是封闭的更严，原来不封闭的封闭了，原来没有食堂的开始有食堂了，所以封闭率提高了50%以上，也对我们的量有一个拉动。
第二中央厨房和配餐中心增加了。因为疫情的原因，造成一些有团餐需求的，但是没有食堂的开始增加，也对消费配送方向和开发方向提出了挑战。
第三是半成品、料包和预制菜要求提高。刚才预制菜刚才很多嘉宾都说了，大家知道味之鲜也要在香港上市，双汇和西贝也在进行研究。团餐块封闭度高了，但是就餐分散了，原来一天开一次，现在一餐开两三次，因为要分人流，避免交叉，也给团餐企业带来了一定的制作的压力，方便制作的半成品，料包和预制菜成了降低成本，增加上菜速度的首选。
第四是对卫生要求更严。
第五是要求品质。不仅要求吃饱，而且要求吃好。
我们为了应对，现在基本上是非转油，禽类产品逐渐往正大的高品质在转，这是数字化和疫情给我们带来的一点变化。
马骏：京东数字化的发展，京东在个人消费领域用户数量级是5亿，在仓配物流体系上，对整个系统搭建和数字化应该是国际水平最高的，这点没有质疑。第二如果说数字化，对于非标准化这块的重要性，京东首先在自营商品大概是万多商量的数量级，如果没有标准化是不可想象，也不可能达成的，但是在接触生鲜品发现，高度的不标准化和高度的区域化，对标准化带来了巨大的挑战。我们为了应对这种情况积极在改变，首先把京东标准转化非标准逻辑，农产品的分级分拣加工，加入了商品的标准化，我们京东希望从生产，大宗交易，后续的分级分拣加工，触达消费者，我们要把商品标准化，同时在各个交易环节在做京东布局，这是京东对数字化和标准化未来的方向，以及我们要做和想做的事。
张奕：生鲜品的数字化和做原来电商的标准数字化相比是难了非常多，大部分面对的是非标品，在数字化的理解和实践上面主要有三点想法。
第一，把数字化看成是作为生鲜电商的核心生产要素，也是一个核心的价值来源，做不好数字化，生鲜电商根本无法干。核心价值来源体现在两方面，首先决策方面，以往很多决策来自于经验，来自于对现场的分析，但我们现在的数字化是来自于对整个业务流程当中，所有人货场、载具各个方面的数据的获知、传播和分析，也就是说通过这样一个数字化的过程，我们能够极大的提高决策的精准性和效率，这是一个方面。
第二，创新。虽然叮咚买菜到今年一共只有四年，从原来只有上海一个城市，现在在全国有30个城市了，过程中不仅是局限在买菜这一件事情上面，这个过程中有非常多的品类的创新，模式的创新，刚才还和田总交流了，现在也有了线下的鲜食门店。我们创新和经验创新不一样，我们来自于基于数据的分析，对市场和业务过程当中的一些隐性规律的发现，激发了创新的活力和能力。第二点就是价值重构，以往对数字化的认知主要来自于对管理效率和经营效率的提升，但是我们认为接下来它的数字化的进程，会对整个产业，比如说对业务流程，组织形态，包括大的生态都会带来转移改造和重构。在这个过程中，所有的过程都是基于对产业链、价值链的重新的，在数字基础上的分析实现的。
第三，业态整合。过往这个供应链比较散，比较小，在数字化前提下面可以基于数字化工具和产品，刚才大家都说到了一个标准，这些当中的关键环节上的头部企业，可以通过制定标准，形成一套数字化的产品和工具。大家都可以在这个共同的系统上面去完善流程，要有一个统一的数字化的平台。第二个就是要把这个边界打开，比如叮咚买菜正在做自己的数字化供应化系统，目前基于企业自用的原则，但是当这个系统成熟到一定程度，我们也希望这是一个开放的系统，这个系统可以从源头的基地、农户，一直到若干的消费者，包括当中每一个供应链环节，有物流供应链商，载具供应商，冷库供应商，地产物流供应商，共同在这个系统上面采集，获知到对你的业务决策相关的数据，这个在未来的整个生态整合构建上面数字化发挥的作用。
田德超：刚才我们讲到了趋势，趋势是这样，通过大数据分析，尤其有资本的企业，肯定会从基地和工厂的源头肯定会进行自己的品牌建设。
翟志刚：其实我是供应链的新兵，我做IT和数字化做了15年以上。但是企业的数字化一定要回到本质上，大家提到数字化如何提高效率，如何减人，降成本，我觉得这不是真正的企业，真正的顾客想要的，借用德鲁克先生一句话，一切成果在外部，上了哪套系统，引入了哪套大数据，真正的给企业带来多少顾客选择你，这才是你数字化的根本标准。我们认为企业的数字化，餐饮的数字化有三个阶段。
第一个就是信息化，它是业务在线，把加工生产，配送，门店运营，在线化，这是第一个阶段。第二个阶段是互联网化，日活数、转化率。第三阶段我们提出来数字化要做数智化，数智化还是要呼吁，不管是软件提供商还是企业数字化的负责人，真的要在第三个阶段，围绕产品，围绕企业的战略以及品牌的数智化多做工作。
-03-共赢产业链如何协同？
王海伟：我是做投资出身，佳沃也是通过整合发展到这个地步，成为中国最大的水果企业。我最大的感受，我帮助企业发展的中，就是不断的生态圈建设的过程，很多人说农业很难，也说很散。我自己有两个感受，散和难。
很多的大企业干了自己不该干的事，这是我的一个感受。第二个，的确有段时间很难，但是短期没有回报，这些散户和农户自己又不愿意做，导致了我们中国农业和海外农业差距比较大，他们更多通过大企业在关键环节的攻克攻坚，几年的努力掌握品种，掌握了核心竞争力，大家有一个生态圈，让所有的中小农户，在这个生态圈中实现共赢。
我们经常讲到我们是立足做这个行业的供应链管理者，利益链的协调者，在链条分配过程当中，成熟的国外，尤其水果产业有非常成熟的分配方法，卖完价格以后，一层一层，几个点分到农户，是非常成熟，国内只不过没有这么成熟的方式。我们还是价值链的创造者，供应链我们是为了省成本真的想在供应链稳定，核心还是把价值链创造出来，真正增值。我开玩笑，我不是为了使农民工吃的很便宜，我是为了卖的更贵，上游的每一个价值链才爱动力做的更好，尤其是农户就有动力种的更好，这样真正塑造品牌的初衷，真正把农产品品牌做到。
当然还要满足一些基础需求，一些企业使命不一样，定位不一样，希望苹果产业是真正的水果产业。所以我们现在做的很多事情就是围绕生态链在做，我们对于下游的链接，找了五六家供应商做了一个小的批发商管理的系统；上游我们通过品种，一个品种的引进，尤其是果品周期非常长，三四年才能试出来小的产出，真正推广起来，经常说是十年是一个单位，很多专家说品种是芯片，这点不夸张。真正的生态链大企业要做自己核心竞争力，要做对供应链有价值的事情。
田德超：因为我们是日企，我们首先讲究的是忠诚和诚实，在整个产业链合作过程当中，我们内部的术语叫做团队努力，我们会把基地、农户，包括种植的技术，包括中间的加工物流，到最后品牌的建设，到整个营销的输出，是以企业为中心，相当于打造了这样一个产业的内容。从案例来讲，你做这个事情不是短期的，不是追求价格的，本身你肯定要有目标和愿景，你是一个持续的，要有价值的内容。
举个例子，我们要做供应链，从产品本身要解决一个行业的什么痛点，目前我们在四川，大家知道养殖的活虾，我们从湛江和海南运过来，中间避免不了抗生素或者一些药的使用，我们为了给消费者一个安全安心的内容，我们跟合作商自建基地，自建无抗养殖，这个过程肯定是长期的。当然我们在做这个事情的过程中，我们也会推动政府，推动当地农户建立一整套的标准，真正去实现一个品类的产业链，从而实现从源头到用户的链条过程中，各个环节大家来实现真正的品牌价值或者基于一个行业痛点，我们实现真正意义上的共赢。
许汉斌：对于供应链的物流地产商我们可以做的很多，刚刚几位嘉宾提到半成品的趋势，像我们帮海底捞，双汇和国内知名企业，在西安和长沙和武汉的仓库，都做供应链上下整合的园区，不光有储存的功能，也有一些轻加工的功能，我们非常愿意和头部的独角兽企业研究怎么样在整个生态供应链里，我们扮演好重资产的角色，高标准冷链仓库在最好的位置，拿地，资本这是我们的优势，运营是客户的优势，这是第一点，我们做好重资产，我们坚守岗位，做好配套。
第二点，我们从业三年来累计万方，未来我们有机会到万方的量，再上市，未来我们逐步打造自己的生态体系，包括跟自己的供应商，集成商，软硬件服务商，我们打造一个智慧物流体系，无疑也是服务于客户，不光是在重资产租赁方面，我们在运营方面，包括很多资金的溢出，我们自己有自己融资公司的合作伙伴，租叉车和货架、运输车队，提供客户性价比更高的智慧仓储物流解决方案，我想这对开发商来说把客户服务好的优势。
AndrzejJuchniewicz：我觉得餐饮市场还将产生巨大的发展空间，从我们角度来看，有不少中国企业从波兰大量进口奶制品、肉类等，也是跟中国的数字化和信息化，特别是在跨境电商平台大量的销售，我觉得谁能给客户，为消费者创造价值，我觉得就可以成为一家新的独角兽。
比如国内某家企业，占了波兰奶制品进口的50%，我相信他也是做了大量中国消费群体的数据分析，中国消费者需要什么样的产品，从哪些国家入手，而且也可以为了中国消费者产品的需求做一些改变。比如蛋白质的含量，哪怕是简单设计的改动，也是为消费者自己的判断负责，谁能抓住中国消费者的神经，创造最佳的价值，我觉得谁就会成为一个新的独角兽。
行业关键词·分享与展望
于瑞波：共赢。
王海伟：良性生态圈。
赵殿胜：做好自己，共创未来。
马骏：以供应链为基础，以客户为中心的价值创造。
张奕：有品质才有尊严，有规模才有担当，有效率才有生命。
田德超：顾客第一，主业第一。
三心：要有发心，是基于食材的安全和基于消费者的消费升级；要有决心，决心推动农产品产业链的建设和协同；要有持续心，大家要做价值创造和品牌创造。
翟志刚：基于第三代供应链理念，我们一起变革中国餐饮，重构生态，创造美味生活。
AndrzejJuchniewicz：互利互通，世界还是开放的，还是要抓住好的机会。
许汉斌：生态共赢，分工合作。
新零售、新消费、新思维为全国零售高端商业群体提供商业资讯、洞察、趋势和思想。